Hace una semana lanzábamos un artículo en el que hablábamos de por qué fracasan los procesos de Observaciones Preventivas de Seguridad. Ha sido el artículo más leído de la historia de este blog, y lo mejor fue el debate que generó en la entrada de Linkedin en la que lo compartíamos. Aportaciones que queremos agradecer desde aquí, todas ellas muy interesantes y de las que queremos destacar algunas por que creemos que tienen tanta calidad que daban para hacer este artículo de hoy.

Nuestro compañero Noé González indicaba que muchas veces se observa para corregir antes de observar para comprender. Ahí se pierde un enorme potencial de aprendizaje para la organización y para las personas observadas.

En el mismo sentido, el amigo José Luís Fernández decía que una observación bien hecha es la que incluye el diálogo con el trabajador para comprender por qué actúa así y buscar juntos cómo mejorarlo. Requiere tiempo de “calidad”, no algo hecho apresuradamente rellenando una checklist para “cumplir” con unos objetivos de realización de observaciones, como bien apuntaban Javier Llaneza y Pilar González.

José Luís seguía diciendo que sin duda es más difícil pero ¿por qué en lugar de poner objetivos de realización y medir el número de observaciones hechas no buscamos una forma de medir el retorno de esas observaciones? Así mediríamos verdaderamente el impacto que tienen y no si hemos hecho 5 ó 50. La pregunta entonces es ¿cómo medimos el impacto de las observaciones para abandonar los indicadores fáciles de cantidad?

Proponía Pedro F. López la posibilidad de implementar los Safety GEMBA Walks, que se enfocan más al diálogo en busca de la mejora continua, y refrendaba la idea de los diálogos de seguridad ya apuntada por los anteriores compañer@s, el gran Óscar Roijals, una de las voces más autorizadas en seguridad y salud en el panorama español, sin duda. Óscar nos indicaba algunos puntos para la reflexión basados en su experiencia (en plantas químicas y petroquímicas, pues el contexto importa y puede no ser extrapolable a otros casos):

1. Las OPS podrían cambiar de nombre. Por ejemplo, DPS (Diálogos
   Preventivos de Seguridad). Observar es activo para una parte; dialogar
   lo es para ambas. Relaciones, esa es la clave.
2. Los DPS no deberían limitarse, deberían extenderse a todos los empleados. Y si se quieren poner límites, estos mejor dirigirlos a mandos intermedios y gerentes / directores. ¡La paradoja del predicador!
3. Los DPS pueden (deben) considerar siempre el contexto, no únicamente la tarea. El contexto importa a veces más que la tarea en sí.
4. Los DPS pueden prepararse con guías básicas y un poquito de entrenamiento práctico. Pero en cualquier caso limitando el uso de check-lists. Así se reduce la percepción de burocracia, se desinhibe y no se pone límite al objeto de la discusión.
5. Los DPS no debieran generar grandes modificaciones ni encontrar grandes cosas. Para eso hay otros procesos. Los DPS podrían identificar cositas de fácil mejora (victorias tempranas), solucionables al momento por las personas involucradas en el diálogo. Las soluciones, siempre, mejor de ellos.
6. (Mundo ideal) Los DPS pueden ser muy valiosos cuestionando (hablando sobre) prácticas que se realizan a priori “siguiendo el guión”, es decir, preguntándonos, ¿por qué lo hacemos así y nos sale bien?… ¿Podría salir mal en alguna otra ocasión? Esto ayuda al pensamiento crítico y la contribución del que cada día realiza esa actividad.

Al final, los DPS deberían ser precursores del cambio de clima, de empezar a percibir la seguridad (pero también la calidad) como parte de la forma de hacer las cosas, de involucramiento de todos en buscar soluciones y del pensamiento crítico incluso cuando todo parece ir bien. Si bien este último punto (6) es muy difícil y limitado a pocas organizaciones, el resto de puntos son bastante asequibles en el medio plazo (2-3 años). Pero requiere un cambio de paradigma donde se promocione mucho las relaciones, la autonomía (responsabilidad con autoridad) y la contribución real de todos.

Al final, el 95% de los DPS debieran ser entre trabajadores, ningún técnico de prevención involucrado. El diálogo se puede sintetizar y escribir en cualquier sistema que tenga la organización. Eso sí puede ser monitoreado por los técnicos de prevención y ser input de futuros programas, etc.

Infinitas gracias a tod@s por vuestros comentarios y aportaciones que merecían no perderse en un timeline de Linkedin y por ello los hemos recopilado.

Si quieres saber más, accede a nuestro White Paper sobre OPS: