Alcoa es una empresa estadounidense, la tercera más grande productora de aluminio en el mundo. En los años 70 y 80 el sector había experimentado un bajón importante y la compañía no lo estaba pasando bien. Para revertir la situación, la compañía contrató como CEO a Paul O’Neill.

O’Neill desde el primer momento imprimió un estilo de liderazgo fundamentado en la seguridad como valor esencial de la organización. Esta política generó cierta confusión y rechazo al principio, sobre todo a los accionistas más tradicionalistas. No entendieron por qué el Sr. O’Neill empezó hablando de seguridad en su primer discurso de nombramiento, y no, por ejemplo, de aspectos financieros. Un año después del primer discurso de O’Neill, las ganancias de Alcoa alcanzaron un récord. Para el año 2000, cuando O’Neill se jubiló, la capitalización de mercado de Alcoa fue 5 veces más que en 1987.

Durante el mandato de O’Neill el índice de frecuencia de Alcoa bajó desde 1,86 a 0,14 accidentes con baja por cada 200.000 horas trabajadas.

O’Neill tenía una visión clara y quería centrarse en la seguridad para desarrollar una mejora continua en toda la empresa. Sabía que tenía que transformar Alcoa, pero no se puede ordenar a las personas que cambien. “No es así como funciona el cerebro. Así que decidí que iba a comenzar centrándome en una cosa. Si pudiera comenzar a interrumpir los hábitos en torno a una cosa, se extendería por toda la compañía”.

Él eligió mejorar la seguridad como el hábito clave para unir a toda la compañía. Pensó que tenía que buscar algo en que todos estuvieran de acuerdo. Eligió la seguridad como valor fundamental para tener a toda la organización alineada. Y significaba transformación operacional total. La seguridad sirve para que todo funcione con un objetivo único y permite cambiar hábitos en busca de un bien común.

Y una de las primeras cosas que vio Paul O’Neill al hacerse cargo de la dirección general de Alcoa era la importancia de una gestión efectiva. Para ello, indicó que había que disponer de un software para la gestión de la seguridad que conectara todas las plantas de la compañía: 85 ubicaciones y 63.000 empleados en todo el mundo. Y lo más importante, estamos hablando de 1987.

O’Neill justificó la decisión con el argumento de que era esencial crear un sistema de información sobre seguridad en tiempo real que los directivos pudieran usar para compartir sugerencias.

O’Neill creía que la clave para proteger a los empleados de Alcoa era entender por qué ocurrían los accidentes. Y para entender por qué ocurrían, había que examinar qué partes del proceso de manufactura salían mal. Para entender qué partes salían mal, había que formar a los empleados en control de calidad y procesos laborales eficientes. De modo que fuera más fácil hacerlo todo bien, pues el trabajo bien hecho es también un trabajo más seguro.

El modelo del plan de seguridad de O’Neill se basaba en el bucle de los hábitos. O’Neill identificó una señal sencilla: el accidente laboral. Instituyó una rutina automática: cada vez que alguien sufriera un accidente, el presidente de esa unidad tendría que enviarle a O’Neill un informe dentro de las siguientes 24 horas. Así, como un plan para garantizar que ese mismo accidente no volvería a ocurrir. Y ello conllevaba una recompensa: los únicos que recibieron ascensos fueron aquellos que se adaptaron al sistema.

Los presidentes de las unidades eran personas ocupadas. Para contactar con O’Neill dentro de las 24 horas posteriores al accidente, necesitaban que su vicepresidente les notificaran un accidente tan pronto ocurriera. Por tanto, los vicepresidentes necesitaban estar en comunicación constante con los gerentes de planta. Éstos, a su vez, necesitaban que los empleados les advirtieran tan pronto vieran un problema y que tuvieran a mano una lista de sugerencias. De ese modo, cuando el vicepresidente les pidiera un plan, ya tuvieran una buena lista de posibles medidas preventivas o correctivas.

Y para que todo eso ocurriera, debían de utilizar un software para afianzar el liderazgo en seguridad. Cada unidad debía de crear unos sistemas de comunicación que facilitaran que el empleado en la parte más baja de la cadena pudiera hacerle llegar al ejecutivo de más alto rango una notificación de incidente o accidente y una posible idea para solventarlo, en muy poco tiempo. La implicación de todos era la clave: había implantado un sistema de participación y aprendizaje organizacional colaborativo clave para la cultura organizacional.

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Si quieres saber más sobre este caso de éxito, escucha este episodio del podcast Safety Leaders.

Fuente: “El poder de los hábitos” Charles Duhigg