Una Observación Preventiva de Seguridad es un diálogo participativo entre un observador (mando o líder de la organización) y una persona que realiza una tarea en la instalación. En este diálogo se muestra interés por la Seguridad y Salud, se identifican los comportamientos inseguros con objeto de mejorarlos y se fomentan los comportamientos seguros y el compromiso para una mejora.

Las OPS pueden ser llevadas a cabo por distintos perfiles dentro de la organización, en función de su grado de madurez de la organización desde el punto de vista preventivo y los objetivos que se quieran priorizar. Lo habitual es que las realicen mandos/líderes de la organización (Técnicos del Servicio de Prevención, miembros de la alta dirección, línea de mando). Pero en una Cultura de Seguridad y Salud consolidada la idea es también las puedan llevar a cabo trabajadores, siempre formados adecuadamente.

Usualmente hay unos elementos básicos comunes a todas las intervenciones de este tipo cuyo uso ha demostrado ser eficaz:

• Definir claramente el rol de la gerencia y jefes de Departamento.
• La participación en las OPS debe ser voluntaria, pero es muy interesante maximizar la participación general en el diseño del proceso.
• No se deben registrar los nombres de los operarios observados.
• Nunca se utilizará una observación de este tipo como base para una investigación de accidente o acción disciplinaria.
• Los operarios deben recibir retroinformación inmediata dentro de la misma observación.
• La mejor formación es aquella que complementa el Aula (donde se abordan los aspectos generales) y la Planta-Taller (en la zona específica donde se van a aplicar las mejoras específicas).

Sin embargo, las empresas suelen encontrar problemas habitualmente
al implantar OPS en sus entornos de trabajo en sus entornos de trabajo,
sobre todo cuando lo hacen sin contar con algún tipo de ayuda externa
que aporte el conocimiento experto necesario. Los problemas típicos
son:

• Ausencia de un respaldo sólido y directo por parte de la gerencia
• Ausencia del diseño y planificación adecuadas.
• Listas de chequeo o verificación poco adecuadas (“corta y pega”).
• Ausencia de una formación inicial de los participantes.
• Rigidez en la exigencia de un número de observaciones por participante, lo que genera muchas OPS irrelevantes (cuando no directamente “inventadas”).
• Limitación de participación en el proceso de OPS a un “grupo escogido” (usualmente los mandos intermedios y operarios que mejor “sintonizan con la empresa”), lo que genera una nueva barrera que divide a aquellos que participan en el proceso de OPS y los que no lo hacen.
• La retroinformación que se proporciona a la plantilla es demasiado técnica (rayando lo incomprensible) y no invita al debate ni a la participación.
• Creación un nuevo procedimiento burocrático: la gestión de los datos provenientes de las OPS, que ralentiza y puede llegar a atascar una Seguridad “dinámica”.
• Síndrome habitual de “cuello de botella”: enorme cantidad de OPS ejecutadas cuyos datos se amontonan “en algún sitio”, sin que se generen ni se lleven a cabo las Acciones Correctoras correspondientes.
• Desencanto y frustración de los participantes al ver que su esfuerzo es irrelevante, dado que no se producen las mejoras esperadas en la empresa.

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