En seguridad y salud laboral hablamos cada vez más de leading indicators. Sin embargo, cuanto más se populariza el término, más se diluye su significado. En muchas organizaciones, cualquier métrica “no accidentológica” acaba etiquetándose como preventiva, cuando en realidad sigue mirando al pasado.

Una definición especialmente potente es la que propone Kjellén (2009):

Un indicador adelantado de desempeño en seguridad es aquel que cambia antes de que cambie el nivel real de riesgo de la organización.

Esta frase, aparentemente simple, tiene implicaciones profundas sobre qué medimos, cómo lo medimos y para qué.

Si cambia después del riesgo, no es un leading indicator

Reiman y Pietikäinen (2012) profundizan en esta definición y lanzan una idea incómoda:
para ser verdaderamente adelantado, un indicador debe ser sensible a los cambios en el sistema organizativo de control del riesgo.

Y eso implica algo clave:

👉 no puede centrarse en fallos, huecos, desviaciones, incidentes o ni siquiera near misses.

Aunque suene contraintuitivo, todos estos elementos aparecen cuando el riesgo ya se ha materializado o está muy cerca de hacerlo. Siguen siendo útiles, pero no son leading indicators en sentido estricto.

Entonces… ¿qué debería medir un indicador adelantado?

Según estos autores, un verdadero leading indicator debe proporcionar información sobre:

• Las actividades organizativas
• Los medios que utiliza la organización para controlar el riesgo
• Los cambios en las condiciones que influyen en el desempeño humano futuro

Es decir, no mide el daño ni su antesala inmediata, sino la salud del sistema que debería evitar que ese daño llegue a producirse.

Vulnerabilidades que cambian, no errores que ya ocurrieron

Uno de los matices más interesantes del enfoque es este:
los leading indicators no deben entenderse como precursores directos del daño, sino como señales de vulnerabilidades que cambian… o de mejoras que se consolidan.

Esto significa que un buen indicador adelantado puede medir:

• Algo que algún día podría convertirse en un precursor de daño
• Algo que reduce activamente la probabilidad de que ese precursor aparezca
• Algo que fortalece la capacidad del sistema para adaptarse y funcionar bien

En otras palabras: también se mide lo que contribuye a la seguridad en positivo, no solo lo que falla.

Un cambio de mentalidad (no solo de indicadores)

Este enfoque exige abandonar una lógica muy arraigada en prevención:
la idea de que gestionar la seguridad es, ante todo, prevenir errores y reducir fallos.

Los autores son claros: para trabajar con verdaderos leading indicators hace falta un cambio de mindset. Pasar de preguntarnos:

• “¿Dónde se ha fallado?”
• “¿Qué error hay que eliminar?”

a empezar a preguntarnos:

• “¿Cómo está funcionando hoy nuestro sistema de control del riesgo?”
• “¿Qué señales nos indican que se está debilitando… o fortaleciendo?”
• “¿Qué condiciones influyen en cómo trabajarán las personas mañana?”

Este giro conecta directamente con los enfoques Safety-II, HOP y resiliencia organizativa.

¿Por qué esto importa (también desde un punto de vista legal)?

El autor del texto original apunta algo muy relevante:
tras analizar numerosos procesos judiciales e investigaciones oficiales, esta visión de los leading indicators encaja bastante bien con lo que los tribunales suelen entender como supervisión efectiva.

No se trata solo de demostrar que se investigan accidentes, sino de evidenciar que la organización:

• Observa su sistema de control del riesgo
• Detecta cambios relevantes
• Actúa antes de que el riesgo se materialice

Y eso, cada vez más, es lo que se espera de una gestión madura de la SST.

De medir resultados a entender el sistema

En definitiva, un leading indicator no es:

• Un KPI bonito
• Un número alternativo al índice de accidentes
• Un indicador “porque lo pide la norma”

Un verdadero leading indicator es una ventana al futuro del riesgo, porque nos habla de cómo está evolucionando el sistema que debería mantenerlo bajo control.

En SmartOSH, este enfoque es clave:
no solo registrar lo que ha pasado, sino captar señales tempranas, entender vulnerabilidades y apoyar decisiones antes de que el daño ocurra.

Porque en prevención, llegar antes siempre será mejor que explicar después.