Seguro que todos conocemos la famosa cita de Peter Drucker, considerado el padre del management moderno:

“Lo que se mide se gestiona…” (“What gets measured gets managed…”)

Pero lo que pocos conocen es que esta cita tiene una segunda parte que se suele pasar por alto:

“Lo que se mide se gestiona -incluso cuando no tiene sentido medirlo y gestionarlo, e incluso si hacerlo perjudica el propósito de la organización-“.

Es decir, no todo lo que podemos medir importa. De hecho, lo que medimos puede conducir a resultados no deseados, ya que una mala selección de nuestros indicadores puede tener consecuencias no deseadas, y ello tiene un ejemplo muy gráfico con el efecto cobra.

A principios del siglo XX, cuando los colonos británicos gobernaban la India, tenían un problema importante con las mordeduras de cobras y las serpientes venenosas.

Para tratar de frenar el volumen de mordeduras, a los británicos se les ocurrió una solución sencilla: pagar una recompensa por cada cobra muerta.

Al principio funcionó bien. Los lugareños empezaron a matar cobras rápidamente para cobrar las recompensas. Sin embargo, algunos fueron más allá de la intención de la recompensa y empezaron a criar sus propias cobras, creando auténticas granjas de serpientes y viviendo de los ingresos que percibían para sacrificarlas.

Cuando el gobierno británico se dio cuenta de esto, canceló el programa de recompensas, lo que resultó en la liberación de las cobras en las calles, dado que ya no tenían ningún valor.

El resultado fue totalmente inesperado: se pagó mucho dinero en recompensas, pero aumentó el número total de cobras en India.

Este es un gran ejemplo de que “lo que se mide, se gestiona”. Cuando ofrecemos un incentivo para hacer algo, en realidad puede ocurrir lo contrario de ese resultado que esperamos. El efecto cobra en definitiva se utiliza para describir cuando una intervención destinada a resolver un problema contribuye a empeorarlo.

Relacionando esto con los programas de seguridad y salud, muchas organizaciones ven este efecto cobra cuando miden los días sin accidentes.

Los incentivos siempre han sido reconocidos como poderosas herramientas para impulsar los resultados deseados, ya que pueden moldear potencialmente el comportamiento individual y colectivo.

Pero ¿cómo podría conducir un incentivo por días sin accidentes a un resultado no deseado? Los días sin accidentes son un número: hemos tenido tantos días sin accidentes. Obtenemos este incentivo si llegamos, por ejemplo, a los cien días. Y se ofrece algún tipo de zanahoria a los empleados/as.

Pero pensemos en los comportamientos que se pueden fomentar con este tipo de incentivos: el comportamiento principal es la ocultación de posibles sucesos. Alguien puede haber resultado herido de algún modo, pero aguanta para no ser el que tire por la borda el incentivo por los 100 días sin accidentes. Es decir: resultado no deseado.

¿Qué nos enseña el efecto cobra?

1. Los incentivos pueden tener consecuencias imprevistas

El efecto cobra nos recuerda que las decisiones bienintencionadas también pueden tener efectos colaterales. Antes de lanzar una iniciativa o un KPI, conviene analizar a fondo qué comportamientos podría estimular —y si todos son realmente deseables.

2. Pueden surgir comportamientos imprevistos

Cuando las reglas son rígidas, las personas aprenden a “jugar” con ellas. Pueden explotar lagunas o reinterpretar el sistema para salir beneficiadas.
Por eso, más que imponer métricas, conviene crear sistemas que fomenten la transparencia y la mejora continua.

3. La revisión continua es clave

Ningún sistema de incentivos es perfecto desde el inicio.
Por eso, la revisión periódica y la adaptabilidad son esenciales: observar datos, recoger feedback y ajustar.
Un software como SmartOSH permite ver en tiempo real cómo evolucionan las métricas, detectar desviaciones y adaptar los objetivos antes de que los efectos secundarios se consoliden.

4. La ética importa

Los incentivos deben basarse en principios éticos. No se trata solo de “mover cifras”, sino de reforzar conductas seguras, honestas y sostenibles.
Un incentivo mal planteado puede generar presión, ocultamiento o incluso poner en riesgo la integridad de las personas.

5. No hay recetas universales

Cada organización tiene su cultura, su contexto y sus dinámicas propias.
Lo que funciona en una planta puede fracasar en otra.
Por eso, diseñar incentivos requiere comprender los comportamientos reales y los datos del propio entorno —una tarea donde la analítica y la personalización juegan un papel decisivo.

La gran lección: aprender de los errores

El efecto cobra es, en esencia, una lección sobre aprendizaje organizacional.
Equivocarse al diseñar un incentivo no es un fracaso: es una oportunidad para aprender, rediseñar y evolucionar.
Medir, analizar y ajustar continuamente convierte los incentivos en aliados de la cultura preventiva, no en trampas invisibles.

Porque en seguridad y salud, no se trata solo de medir, sino de comprender lo que estamos midiendo.

SmartOSH te ayuda a hacerlo: conectando datos, personas y comportamientos para crear sistemas de gestión más inteligentes, éticos y eficaces.