Cómo una nueva compañía global logró alinear sus indicadores de seguridad y salud laboral para construir una cultura preventiva sólida y unificada.

Tras la fusión entre DSM y Firmenich, la nueva organización global se enfrentó a un reto enorme: armonizar sus prácticas de Seguridad, Salud y Medioambiente (EHS) en un entorno con sistemas, culturas y métricas muy diferentes.
Lejos de limitarse a integrar plataformas, el equipo de liderazgo de EHS aprovechó esta oportunidad para repensar su forma de medir la seguridad y reforzar su enfoque proactivo.

1. El desafío

Cuando dos grandes compañías se unen, los indicadores que antes funcionaban pueden volverse incompatibles o redundantes.
DSM-Firmenich decidió centrarse en lo esencial: definir un conjunto reducido, claro y operativo de indicadores líderes que pudiera aplicarse de forma coherente en todo el mundo.

2. Tres indicadores para guiar una cultura global

El nuevo sistema se construyó sobre tres indicadores clave, elegidos tras un proceso participativo entre responsables regionales, expertos globales y líderes operativos:

• Implementación de las Reglas que Salvan Vidas: diez reglas desplegadas globalmente en dos fases, con seguimiento del grado de implementación en cada centro.
• Cierre puntual de acciones EHS: tasa de finalización de las acciones derivadas de incidentes o evaluaciones, con un objetivo del 95 %.
• Observaciones EHS por empleado: fomentar que toda la plantilla participe reportando observaciones preventivas como parte del trabajo diario.

Esta selección permitió equilibrar visibilidad global, enfoque local y capacidad de acción operativa.

3. Un enfoque pragmático y humano

Para garantizar la continuidad durante la transición, DSM-Firmenich permitió que los centros siguieran midiendo en sus sistemas heredados mientras se desplegaba una plataforma EHS global unificada.
Los equipos participaron en pilotos por regiones y unidades de negocio, aportando mejoras al diseño y validando la facilidad de uso del nuevo sistema.
Este enfoque incremental, acompañado de formación y soporte continuo, minimizó resistencias y aceleró la adopción.

4. Claves del éxito

El caso DSM-Firmenich demuestra que los indicadores no transforman las organizaciones por sí mismos: lo hacen las personas.
Los elementos diferenciales fueron:

• Compromiso visible del liderazgo, que revisó y validó personalmente los indicadores seleccionados.
• Equilibrio entre dirección y autonomía local, permitiendo a cada centro añadir métricas propias adaptadas a su madurez.
• Sistemas de reporte no punitivos, que convirtieron la comunicación de observaciones en una conducta valorada y reconocida.
• Foco en calidad de datos, no cantidad, evitando la saturación informativa que muchas organizaciones sufren.

5. De la métrica a la cultura

La experiencia de DSM-Firmenich refleja una tendencia que compartimos desde SmartOSH:

“La clave no es medir más, sino medir mejor.”

La digitalización de los indicadores EHS no debe ser solo un ejercicio técnico, sino una palanca de liderazgo y cultura preventiva.
El valor de una plataforma como SmartOSH reside precisamente en eso: en convertir los datos en conversaciones, aprendizaje y acción.
Integrar los indicadores líderes en los flujos operativos, automatizar su seguimiento y hacerlos visibles para todos los niveles permite pasar de una seguridad reactiva a una seguridad participativa y resiliente.

El caso DSM-Firmenich muestra que incluso en organizaciones complejas y globales es posible construir sistemas de indicadores simples, coherentes y potentes, siempre que se combinen tecnología, liderazgo y cultura.
Porque al final, los sistemas ayudan, pero la seguridad la hacen las personas.